Anknüpfend an Céline Schillingers „Many Voices Together: The Leadership of Resonance“
Resonanz beginnt damit, dass uns etwas erreicht, bevor wir antworten. „Bewegt werden“ lässt sich nicht auf die To-do-Liste setzen.
Beim Lesen von Céline Schillingers Überlegungen zu resonanter Führung habe ich immer wieder genickt, besonders bei ihrem Gedanken, dass „Führung eine kollektive Fähigkeit ist, die aus einer vielfältigen, verbundenen und zielgerichteten Gruppe hervorgeht“. Mich interessiert, wie Denker wie Rosa und Céline eine heutige Sprache für Einsichten über den Menschen finden, mit denen sich Adler schon vor über hundert Jahren beschäftigt hat: dass Menschen durch echte Verbindung gedeihen.
Eine Beobachtung in ihrer Analyse hat mich aber innehalten lassen, und ihr möchte ich nachgehen.
Céline beschreibt die Bedingungen resonanter Führung: Brücken bauen, Bezogenheit fördern, Räume für gemeinsamen Sinn schaffen. In Rosas vier Momenten der Resonanz steckt aber etwas Entscheidendes, das sich nicht herstellen lässt: Berührung, also von etwas getroffen oder bewegt zu werden.
Rosa betont, dass Resonanz damit beginnt, dass uns etwas anspricht und erreicht, bevor wir antworten oder uns verwandeln können. Das tun wir nicht, es widerfährt uns. „Bewegt werden“ lässt sich nicht auf die To-do-Liste setzen.
Für das Leben in Organisationen stellt sich damit die Frage: Wenn Resonanz mit echtem Berührtsein beginnen muss, wie pflegen wir die Offenheit dafür, von unserer Arbeit, von Kolleginnen und Kollegen und von gemeinsamen Aufgaben berührt zu werden?
Hier wird Rosas Begriff der Unverfügbarkeit wichtig. Echte Resonanz lässt sich nicht herstellen oder erzwingen. Sie entsteht unter Bedingungen, aber niemand kann sie garantieren. An dieser Stelle braucht Célines sonst sehr gute Analyse für mich eine Vertiefung: Wir können Bedingungen für Resonanz schaffen, aber wir können nicht steuern, ob sie entsteht.
In der Individualpsychologie nennen wir diese Fähigkeit Ermutigung. Gemeint ist kein Anfeuern, sondern die Bereitschaft, sich wirklich für die Erfahrung eines anderen Menschen zu interessieren und sich davon bewegen zu lassen. Wie Resonanz lässt sich auch Ermutigung weder vortäuschen noch erzwingen. Sie macht alle anderen Eingriffe in einer Organisation erst möglich.
Célines Analyse der „verdrehten Selbstwirksamkeit“ trifft etwas, das ich in Organisationen immer wieder beobachtet habe. Sie zitiert Rosa: „Der Fehler der Moderne liegt in der Verwechslung eines stummen, ergebnisorientierten, auf Beherrschung und Kontrolle zielenden Begriffs von Selbstwirksamkeit mit der Erfahrung einer resonanten, einflussreichen, prozessorientierten Form von Selbstwirksamkeit.“
Ich bin in Organisationen vielen wohlmeinenden, sehr fähigen Menschen begegnet, die wirklich etwas zum Guten verändern wollten. Sie waren aktiv, begeistert und kompetent. Und doch blieben sie, wie ich sie für mich nannte, „Schaufensterdekorateure“: Sie verschönerten die Auslage, während die Strukturen dahinter unverändert blieben.
Diese Menschen sind von dem geprägt, was Adler Gemeinschaftsgefühl nannte. Sie erleben ihre Wirksamkeit als sinnvoll, weil sie Teil einer größeren Gemeinschaft ist. Sie fanden sich aber in Systemen wieder, die nach dem funktionierten, was Rosa „stumme, ergebnisorientierte, auf Beherrschung und Kontrolle zielende Selbstwirksamkeit“ nennt.
Das Tragische daran: Organisationen neutralisieren oft gerade die Menschen, die ihnen helfen könnten, resonanter zu werden. Wo Systeme individuelle Leistung höher belohnen als gemeinsames Gedeihen, werden selbst Menschen mit ausgeprägtem Gemeinschaftsgefühl in kosmetische Verbesserungen gelenkt statt in Veränderungen am System. Frei nach Adorno hat es jemand einmal so gesagt: „Es gibt kein richtiges Liegen in der falschen Badewanne.“
Céline betont zu Recht, dass individuelle Selbstwirksamkeit „resonant“ statt „stumm“ sein muss. Es gibt aber einen entscheidenden Schritt, der aus individueller Fähigkeit eine gemeinsame macht: weg davon, andere als Ressourcen für den eigenen Erfolg zu sehen, hin zu echtem Interesse an ihrem Gedeihen.
Ich habe mit Teams gearbeitet, in denen sehr selbstwirksame Einzelne in ihren Beziehungen isoliert blieben: der brillante Programmierer, der sein Wissen nicht teilt, die erfolgreiche Verkäuferin, die ihre Methoden hütet. Auf Führungsebene zeigt sich das besonders deutlich: die scharfsinnige Führungskraft, die schnell entscheidet, ohne andere einzubeziehen, und Teams zurücklässt, die sich von Prozessen ausgeschlossen fühlen, die sie umsetzen sollen. Gemeinsame Fähigkeit scheint dann zu entstehen, wenn Menschen entdecken, dass ihr eigenes Können mehr Sinn bekommt, wenn es gemeinsamen Ergebnissen dient.